John R. McIntyre — Monsieur le Maire, vous avez sous votre responsabilité l’aéroport le plus fréquenté du monde. Quels sont les avantages et les défis — s’il y en a — que représente la gestion d’une ville de 463 000 habitants, en parallèle de la supervision de l’aéroport international Hartsfield--Jackson Atlanta ?
Kasim Reed — Je dois d’abord souligner que du point de vue de la municipalité, l’aéroport génère directement, sur son emplacement, 65 000 emplois. Mais ce chiffre s’élève à 443 000 si l’on tient compte de tous les impacts indirects de la plateforme -aéroportuaire.
Le premier employeur de l’État de Géorgie est Delta Inc. Ce partenariat remonte à la création et au développement de Delta Airlines, à l’époque où cette entreprise a déménagé de Monroe, en Louisiane, vers la ville d’Atlanta, en Géorgie. La relation entre le maire de la ville d’Atlanta et le PDG de Delta Airlines a dès lors été fondamentale, et c’est elle qui nous a permis d’avoir aujourd’hui le plus grand aéroport passager du monde. Cet état des lieux donne une idée du niveau de responsabilité qui incombe à ce poste de maire, où il faut s’assurer que l’aéroport Hartsfield-Jackson demeure le plus grand et le plus efficace, aux États-Unis et dans le monde.
J. M. — Le Department of Aviation, qui dépend de l’administration municipale, gère-t-il l’aéroport comme une entreprise ou à la manière d’une autorité indépendante ?
K. R. — Le Department of Aviation est un enterprise fund (1). Mais il est géré exactement de la même manière que les autres administrations de la ville d’Atlanta. Il se trouve simplement qu’il s’agit d’un de nos services-clés. Il représente entre un tiers et 40 % du budget municipal total, qui lui-même s’élève à un peu plus de 2 milliards de dollars annuels. La gestion de l’aéroport est intégrée à la structure municipale globale. Le Department of Aviation prend cette forme d’enterprise fund car la Federal -Aviation Authority (FAA, Autorité fédérale de l’aviation civile) exige que tout aéroport propriété d’une ville soit fiscalement géré sous cette forme aux États-Unis, afin que tous les financements fédéraux affectés à ces structures soient effectivement dédiés au fonctionnement de l’aéroport et de son site. Nous avons ainsi signé l’-année dernière une extension de vingt ans, avec une option pour dix années supplémentaires, de notre bail avec Delta Airlines, afin que leur siège reste là pour cette durée. C’est dire à quel point la relation est bonne, des deux côtés. Cet accord de bail d’une durée de vingt ans a facilité le lancement d’un programme doté d’un capital de 6 milliards de dollars à l’aéroport international Hartsfield-Jackson, qui viendra certainement dynamiser l’économie de notre région pour les deux décennies à venir.
J. M. — Que recouvre ce programme ?
K. R. — Il comprend l’ajout d’une nouvelle piste, la construction d’un nouveau terminal et, plus globalement, une mise à niveau des installations, ce qui permettra d’inscrire encore mieux l’aéroport international d’Atlanta dans la durée. Ce plan fera basculer Hartsfield-Jackson du côté du modèle de l’aerotropolis, avec par exemple la construction en cours de trois hôtels — un quatre étoiles, un trois étoiles et un deux étoiles — par le groupe -InterContinental Hotel, ou encore l’installation du siège de Porsche pour -l’Amérique du Nord sur la zone de l’aéroport. C’est l’investissement le plus important du groupe Porsche dans le monde, en dehors de l’Allemagne. Il ne s’agit d’ailleurs pas uniquement du siège puisque leur campus héberge également leur centre d’expérimentation : lorsque vous concevez une Porsche, où que ce soit dans le monde, vous pouvez venir l’essayer ici à Hartsfield-Jackson. Les installations Porsche comprennent également un circuit d’essai, relié à l’aéroport. Tout cela illustre notre volonté d’intégrer le modèle de l’aerotropolis et de réellement adopter le concept d’aéro-ville. Un nouvel hôtel est en construction juste à côté du siège nord-américain de Porsche. Dans toute région économiquement dynamique et dans toute ville d’importance, on trouve un acteur central et moteur, qui est généralement lié aux activités de BTP. Avec ce projet à Atlanta, nous pouvons ainsi planifier les activités de construction pour les dix années à venir. Les extensions prévues viennent s’ajouter à des zones résidentielles et à des centres commerciaux ainsi qu’à d’autres installations, tous déjà existants. Nous devrions en conséquence avoir l’économie la plus dynamique de toute la région sud-est des États-Unis au cours de la décennie qui vient. L’année dernière, la ville d’Atlanta a battu un nouveau record dans le secteur du BTP : alors que les nouvelles constructions représentaient en 2015 2,9 milliards de dollars, ce chiffre a bondi à 4,1 milliards en 2016. L’aéroport international Hartsfield-Jackson est un facteur central de cette croissance. Pour être tout à fait transparent, deux autres composantes entrent en ligne de compte : le stade -Mercedes-Benz, qui représente à lui seul 1,7 milliard de dollars, et le nouveau complexe sportif des Atlanta Braves, pour un montant de 700 millions de dollars. Mais la constante d’une année sur l’autre demeure notre aéroport -international.
J. M. — Quelle est votre position sur l’éventualité, à terme, d’une privatisation partielle ou totale de l’aéroport ?
K. R. — Je pense qu’une telle opération ne donnerait pas de bons résultats à Atlanta. Nous sommes dans la situation typique où l’on peut dire que, les choses fonctionnant bien, il vaut mieux ne pas essayer de les réparer ! Je ne veux pas dire par là que nous nous reposons sur nos lauriers et que nous n’aspirons pas à l’excellence. Mais le modèle d’Atlanta nous a permis de passer d’un statut de petite ville du Sud à ce qui représente désormais la neuvième plus grande métropole des États-Unis, avec un PIB consolidé qui dépasse aujourd’hui les 335 milliards de dollars et un aéroport qui nous place à moins de deux heures de 75 % de la population américaine et de 75 % du PIB national. Nous estimons que notre plateforme aéroportuaire nous fournit un avantage fondamental impossible à dupliquer. Je ne vois aucune raison de la privatiser, et nos partenaires sont du même avis. J’en veux pour preuve que le bail de 20 ans que nous avons signé avec Delta -Airlines a été porté par la volonté qu’a le PDG de la compagnie de pouvoir continuer à disposer d’une relation directe avec le maire d’Atlanta. On en revient donc à l’accord originel, signé il y a cinquante ans, qui a vu William B. Hartsfield, le maire de l’époque, offrir au fondateur de Delta Airlines un bail de cinq décennies pour un dollar par an. Notre aéroport est l’un des plus performants d’Amérique. Les résultats financiers, les notations réalisées par les agences financières, la trésorerie de Hartsfield-Jackson nous permettent de nous situer dans le peloton de tête des aéroports à l’échelon mondial. Ce n’est pas la recherche du profit qui guide notre action lorsque nous cherchons à améliorer notre plateforme. Si une entreprise privée décidait de construire le Delta Sky Club, un nouveau complexe qui nécessite un investissement de 23 millions de dollars, elle pourrait n’y consacrer que 2 ou 3 millions. Mais nous avons pour objectif, pour notre part, de faire de l’aéroport une passerelle vers la ville. Cette priorité a un impact sur nos décisions. Regardez les fonds que nous avons consacrés aux œuvres d’art installées dans le périmètre de l’aéroport : je doute qu’une structure privée aurait pris de telles décisions d’investissement au cœur de la crise économique que nous avons connue ces 8 dernières années. Or nous l’avons fait, tout en améliorant la situation financière de l’aéroport et en demeurant un investisseur impliqué sur le long terme.
J. M. — Cette stratégie a-t-elle porté ses fruits ?
K. R. — Le résultat est là : notre ville héberge la troisième plus grosse concentration d’entreprises du classement des « 500 businesses in America » ; au cours du dernier trimestre, nous avons connu la plus forte hausse des salaires du pays, avec 2,7 % d’augmentation ; et nous faisons partie des cinq régions à la plus forte croissance des États-Unis, avec nos 5,8 millions d’habitants. Tous les indicateurs montrent que le modèle que nous avons adopté fonctionne. Pour ne prendre en exemple que ces quatre dernières années, Atlanta a été sélectionnée par 17 entreprises américaines ou étrangères pour y installer leur siège. C’est ce qu’ont fait, entre autres, des marques de premier plan comme NCR (2), qui construit son siège mondial à proximité du campus de la -Georgia Tech -University, afin d’y accueillir 5 000 employés ; l’entreprise brésilienne Cielo ; ou encore des sociétés comme Honeywell ou GE Digital. Ces entreprises phares choisissent Atlanta parce qu’elles savent qu’elles peuvent envoyer leurs employés n’importe où dans le monde à partir de notre aéroport. C’est pour ces raisons que nous avons placé la prise de ce type de décisions entre les mains de nos élus.
J. M. — Il ne s’agit donc pas d’opposer le marché à l’État, mais plutôt de créer un partenariat public-privé durable, avec son modèle propre ?
K. R. — C’est assurément un partenariat public-privé au sens propre du terme, car le succès de l’aéroport se répercute directement sur les entreprises privées, soumises à une vigoureuse concurrence. Dans notre modèle public-privé, la partie publique dispose d’une très forte influence sur les décisions de court comme de long terme que nous prenons, par exemple lorsque nous faisons face à des retards sur les vols ou à des plaintes sur la qualité de la connexion Wi-Fi. J’ai décidé que le Wi-Fi devait être gratuit et ne serait pas un centre de recettes. Nous mettons actuellement à niveau les installations Wi-Fi, pour un coût qui s’élève à plusieurs millions de dollars que nous prendrons à notre charge sans le répercuter sur les utilisateurs du service. Il s’agit là de petits exemples, et je pourrais en donner bien d’autres sur la manière dont nous nous adaptons, dans le cadre de notre modèle, aux attentes des clients de notre aéroport.
J. M. — En France, assez curieusement, on assiste à l’émergence d’une tendance à la privatisation d’aéroports sous contrôle mixte. C’est le cas de celui de Toulouse-Blagnac, avec l’arrivée d’investisseurs chinois. Quel est votre point de vue sur cette évolution ?
K. R. — Je pense que c’est une mauvaise décision, à la fois à court et à long terme. Des secousses se produiront chaque fois qu’un nouvel acteur entrera en jeu ; j’ai observé, en général, que les performances n’évoluaient pas beaucoup après la privatisation par rapport à la situation qui prévalait jusqu’alors, et que les améliorations en termes de qualité de service étaient maigres. Tous ceux qui voyagent à travers le monde peuvent bien voir ce qu’il en est des aéroports complètement privatisés, et comparer les niveaux de prestation.
J. M. — Les habitants d’Atlanta ont-ils leur mot à dire dans les décisions qui touchent à l’aéroport ?
K. R. — Ils y participent au travers du conseil municipal -d’Atlanta et par le biais de mon cabinet. Car, au final, le rôle de maire de cette ville recouvre des processus très personnalisés, où un certain nombre de parties prenantes ont le droit de faire valoir leur point de vue. Qu’il s’agisse du bouclage d’un partenariat avec Delta Airlines, de l’ouverture d’une route vers la Turquie ou de la restauration d’un vol sans escale vers Bruxelles ou Tel-Aviv, nous travaillons toujours sur un mode coopératif, du fait des relations spéciales que nous avons avec nos administrés. Les échanges peuvent par exemple se faire directement entre mon cabinet et les dirigeants des compagnies aériennes. C’est un mode très efficace de résolution des différends.
J. M. — Les levées de fonds visant à financer les transformations majeures de l’aéroport se font-elles via des émissions d’obligations, ce qui implique qu’elles dépendent de la notation de la ville par les agences financières ?
K. R. — Elles sont garanties par les recettes de la plateforme aéroportuaire, et la ville ne sert donc pas de filet de sécurité pour la dette de l’aéroport. Ces obligations ont été un formidable outil de levée de fonds et d’investissement.
J. M. — L’aéroport est devenu un symbole vivant de la ville. Et, bien sûr, il joue un rôle essentiel dans ses vagues démographiques successives dans la croissance de bon nombre de ses secteurs d’activité. Cette identification entre la ville et l’aéroport représente-t-elle une force ?
K. R. — Tout à fait. C’est l’illustration de ce que peut devenir une ville avec une vision et des habitants dynamiques. Atlanta est une ville à part car c’est véritablement une ville pour tous. Il s’agit là de l’un des ingrédients les plus importants de son succès. Les gens ont le sentiment qu’ils peuvent réellement y avoir leur chance. Les fondamentaux dont nous disposons sont uniques dans cette région sud-est des États-Unis. La population américaine se déplace vers le sud et vers l’ouest, et nous bénéficions d’une position exceptionnelle du fait de notre réservoir de personnels enseignants et d’universités de premier plan qui forment des populations diverses avec des résultats que presque aucune autre ville américaine ne connaît : nous comptons pratiquement 250 000 étudiants ! Le marché des services est très développé, notamment grâce à la présence d’une forte concentration de sociétés du classement Fortune 500, d’un secteur des hautes technologies en pleine expansion et de groupements d’entreprises qui commencent à truster les premiers rangs. Ainsi, notre industrie cinématographique occupe désormais le troisième rang aux États-Unis, et atteint les 7 milliards de recettes annuelles, un développement que la présence de l’aéroport facilite indéniablement. Cette localisation est idéale pour les services à vocation mondiale, qui peuvent s’appuyer sur une plateforme aéroportuaire de première classe. Le PIB de notre région, avec l’aéroport pour noyau économique, dépasse celui de 28 États américains.
J. M. — La mégalopole d’Atlanta est, de facto, la capitale officieuse du sud des États-Unis. Un deuxième aéroport international pourrait-il y voir le jour ?
K. R. — Pas avant que nous ayons atteint les 125 millions de passagers à Hartsfield-Jackson. C’est ce cap qui déclenchera la décision ; on va y parvenir un jour ou l’autre, mais il reste du travail (3)...
(1) Aux Etats-Unis, un enterprise fund est la forme légale d’une administration publique qui permet de gérer un service à la manière d’une entreprise, notamment sur le plan comptable et financier.
(2) NCR (National Cash Register) est une grande entreprise américaine d’électronique et d’informatique. Alors que le siège social du groupe se situait depuis sa création, à la fin du XIXe siècle, à Dayton dans l’Ohio, il a été décidé en 2009 de le déménager vers la périphérie d’Atlanta.
(3) Pour la 19e année de suite — ce qui inclut la totalité de la mandature du maire actuel —, l’aéroport international Hartsfield-Jackson a été le plus fréquenté du monde, avec 104 171 035 passagers en 2016, une augmentation de 2,64 % par rapport au chiffre de 2015.
